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平衡计分卡在企业人力资源管理中的应用
摘 要：
平衡计分卡的产生为现代企业提供了超越传统以单一财务指标为基础的管理模式, 作为一个全新的企业战略管理和绩效管理的工具, 从财务、客户、内部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个绩效评价体系, 构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡特别适用于企业人力资源管理领域, 其结构化和系统化的方法使人力资源管理在企业的战略实施中扮演了更重要的角色, 从而要求人力资源管理者在平衡计分卡的使用和实施的过程中能够寻找到正确的途径, 妥善处理平衡计分卡的设计和实践过程, 结合企业的实际情况有效解决面临的问题。
关键词：
平衡计分卡; 人力资源; 应用;
一、平衡计分卡基本理论评析
平衡计分卡是解决传统绩效考核体系问题的一个理想的绩效考评框架, 体现了一种管理思想, 其最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。之所以称此方法为“平衡”计分卡, 是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”, 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面, 使之成为组织战略的实施工具, 同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
二、平衡计分卡在企业人力资源管理中的实施概述
从人力资源管理的内容来看, 人力资源管理很容易与平衡计分卡有机结合, 这是其他管理领域无法比拟的。平衡计分卡作为一种企业管理思想, 本质是一个战略管理的工具, 人力资源管理的内容之一是人力资源的战略与规划, 平衡计分卡体系可以将企业战略与人力资源系统联结起来。利用平衡计分卡作为一个先进的战略管理系统的优点, 来设计规划企业人力资源的战略, 改革完善企业绩效评价体系和薪酬回报体系, 必将取得企业各利益相关者预期中的理想成效。
三、应用平衡计分卡易产生的问题和原因分析
平衡计分卡理论被引入中国以后, 受到了经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎, 某种程度上已经成为新管理神话。国内许多著名企业都在尝试实施。然而, 正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候, 2006年3月, 平衡计分卡的创始人卡普兰教授却断言:尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡, 但一半以上都是用错的。当前在我国应用平衡计分卡的实践中, 把平衡计分卡“既是一种战略规划工具, 又是一种战略部署工具”的概念转换为“平衡计分卡仅只是一种绩效考核工具”, 一些企业把“平衡计分卡”当成人事管理中的统计表来使用, 变成了“记考勤, 发奖金”的工具, 大大偏离了平衡计分卡的本质。存在的问题主要表现在:
1. 基础管理滞后。
平衡计分卡是与西方先进的管理水平联系在一起的, 实质是将企业的战略目标落实为具体的经营行为, 从整个企业的平衡计分卡到部门的平衡计分卡, 再到员工的平衡计分卡, 都是从企业的战略目标逐层分解下来的。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析, 需要一定的基础管理支持, 如业务流程再造、IT系统、人力资源系统等, 是一个复杂的过程。没有这些基础管理的支持, 平衡计分卡的实施将遇到很大障碍。而我国企业从20世纪90年代开始实施现代企业制度, 到现在也只有一二十年时间, 企业信息管理及信息基础设施的建设不完善, 企业普遍存在基础管理水平薄弱的弱点, 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿。如果没有思考这样的战略管理体系是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况, 这种新的管理理念和工具就很难被接纳。所以企业在使用平衡计分卡的时候, 第一要做的就是完善自己的战略管理体系。当然, 没有战略目标也可以开发出平衡计分卡, 但它只能成为一个关键绩效指标或利益相关者系统, 与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相差甚远。
2. 高层管理者的支持不到位。
负责实施平衡计分卡的不应该是人力资源总监, 一种新的管理工具和管理方法的使用, 在企业内部肯定会遇到很大的阻力。单纯依靠行政力量来推行平衡计分卡是行不通的, 高层管理人员的参与和推动是平衡计分卡成功实施的最重要的保证。i新的管理方法的推行应该是“一把手工程”。一些企业将平衡计分卡交给人力资源部或者计划管理部来做, 就会造成这些部门从本部门的职能出发, 单纯为了考核而设置指标, 在实施的过程中, 很容易产生抵触的情绪。更有一些企业在构建平衡计分卡的过程中, 忽略了对使用平衡计分卡的员工的具体培训, 员工对平衡计分卡的认识不够深入, 以致不能有效将战略目标转化成被基层员工能够理解且愿意执行的评价指标。要想成功地实施平衡计分卡, 必须逐步使参与其中的每位成员都清晰地了解企业的愿景和目标, 并掌握实现这一目标的方法。
3. 平衡计分卡考核结果与薪酬链接不当。
国内企业实施平衡计分卡通常的做法是将考核结果直接运用到薪酬的发放中。而根据Best Practices公司对全球实施平衡计分卡的企业统计结果, 企业在建立平衡计分卡时, 财务、顾客、内部业务过程、学习与发展四个层面的指标通常在最终考核结果中所占的比重为22%、22%、34%、22%, 非财务指标的权重占到80%左右。国内企业虽然没有总体的统计数据, 但根据新华信管理顾问有限公司掌握的情况来看, 国内企业在实施平衡计分卡时各层面指标所占权重也大体与上述标准相差不远。
四、平衡计分卡在企业人力资源管理中的操作研究
平衡计分卡是一个由多个职能、业务部门参与的项目, 具体操作流程涉及到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场推广和客户服务、管理 (岗位) 责任的明确、企业日常管理 (特别是统计体系) 体系的建立健全、员工的培训与发展等多个层面, 远远超出一个普通的人力资源部所承担的职能。企业人力资源管理应用平衡计分卡的操作流程一般可以概括为以下九个步骤:
1. 平衡计分卡与绩效管理前期调查。
前期调查主要是为了掌握企业平衡计分卡与绩效管理的现状, 调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度, 同时还要掌握企业战略管理等现状。前期调查的方法有很多种, 例如访谈、问卷调查等, 无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性, 即对企业高、中、基三个层面的人员都需要涉及。
2. 建立企业的愿景与战略。
对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述, 形成切合实际的企业战略目标, 进行可行性分析, 并将战略陈述分解成若干战略性主题, 将抽象的战略议题转化为可执行的语言体系, 进一步明确企业环境和基础条件是否适合平衡计分卡的实施。
3. 组建平衡计分卡与绩效管理的推进团队, 构建或确定企业发展的关键能力。
平衡计分卡推进小组的组建往往是项目实施成败的关键, 一个合格的平衡计分卡与绩效管理推进小组必须拥有建设平衡计分卡与绩效管理所需要的组织权力;团队成员应了解企业整体运作, 熟悉各个职能领域的现状;拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术。推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成, 其中最关键的是让企业的最高领导参与进来。推进小组负责解释、宣传企业的愿景和战略, 利用SWOT、价值链分析等工具建立财务、顾客、内部业务、学习与发展四类的具体目标, 出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。
4. 确定成功的关键因素。
开发企业的关键成功要素 (CSF) 和关键业绩指标 (KPI) , 通过效益排序筛选出企业优先级绩效指标, 采用系统思考的方法, 充分考虑指标间的相互影响, 在过程指标和结果指标、内部指标和外部指标、近期指标和远期指标之间进行平衡测试, 确保他们“平衡”地反映了需要考虑的各方面利益相关者的权益。
5. 加强企业内部沟通与教育, 组织绩效管理宣传、培训与学习。
利用各种不同沟通渠道使各层管理人员, 以及员工知道企业的愿景、战略、目标与业绩衡量指标, 获得他们的认可。这一流程是平衡计分卡实施前期准备工作的重点, 特别是企业中层管理者, 作为承上启下的管理者, 应当是培训重点, 他们必须掌握平衡计分卡与绩效管理的技术与方法。
6. 制定具体业绩考核指标。
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字, 并与企业的计划和预算相结合。针对企业不同生命周期采取不同的权重衡量, 注意各类指标间的因果关系、驱动关系与链接关系, 确保他们既包含短期目标, 也包含长期目标。同时将企业级的评价指标分解到各部门和员工个人, 制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核指标, 将企业的战略目标落实到企业日常的关键业务活动中去。
7. 持续的绩效沟通、指导、执行和评价。
这一流程是主管和下属共同分享下属工作信息的过程, 包括下属工作进展情况、潜在障碍、可采取的解决方法以及主管如何帮助下属解决困难、主管对员工工作与绩效计划之间的偏差及时纠正等。绩效沟通的方式有员工对自己绩效计划进展的书面报告、主管与员工的定期面谈、主管参与员工小组会议、非正式沟通和定期进展回顾等。通过绩效反馈系统对员工进行激励、辅导和纠错, 确保每一位员工都能够按照平衡计分卡确定的目标体系前进。
8. 员工绩效信息的收集和分析。
这一流程目的是为员工的绩效评估提供依据, 掌握员工工作情况并帮助员工解决问题、克服困难, 为绩效管理和战略决策提供信息, 为此, 企业须以IT手段不断完善信息系统, 建立畅通的信息反馈渠道和高效的信息系统, 及时反馈、解决绩效计划实施过程中的问题, 使高层管理人员随时了解、跟踪和检查企业运营情况。具体绩效评价工作按照绩效评价的制度执行, 每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。绩效评价一般安排在一个绩效周期的期末, 将实际绩效与计划绩效按照绩效标准进行对照评价, 目的是从战略导向来衡量企业、部门和员工的绩效, 及时评估战略目标的完成情况, 帮助企业了解所处的竞争状态和需要改进的环节, 增强运行效率, 提高员工的职业技能, 把员工的行为引导到企业战略目标的实现上来, 使企业和员工共同发展。
9. 反馈与调整:
定期听取员工意见, 修正平衡计分卡衡量指标并改进企业战略。召开有效团队会议、聘请有关专家在实践中对平衡计分卡进行修改和完善的, 以及时调整企业战略、目标、因果关系链、CSF和KPI, 这种修改和完善应定期进行, 至少每年一次。
参考文献
[1] (美) 加里·德斯勒著刘昕等译:《人力资源管理》.中国人民大学出版社1999年6月出版[1] (美) 加里·德斯勒著刘昕等译:《人力资源管理》.中国人民大学出版社1999年6月出版
[2] (荷) 兰佩萨德著万丹译:《个人平衡计分卡》.中信出版社, 2006年7月出版[2] (荷) 兰佩萨德著万丹译:《个人平衡计分卡》.中信出版社, 2006年7月出版
[3]宝利嘉著:《战略执行:平衡计分卡的设计和实践》.中国社会科学出版社, 2003年8月出版[3]宝利嘉著:《战略执行:平衡计分卡的设计和实践》.中国社会科学出版社, 2003年8月出版
[4]林俊杰著:《平衡计分卡导向战略管理》.华夏出版社, 2003年10月出版[4]林俊杰著:《平衡计分卡导向战略管理》.华夏出版社, 2003年10月出版
[5]陈丹红:《构建平衡计分卡的流程分析》.载《集团经济研究》, 2006年2月上半月刊总第191期[5]陈丹红:《构建平衡计分卡的流程分析》.载《集团经济研究》, 2006年2月上半月刊总第191期
[6]刘瑞晶:《平衡计分卡在我国民企集团应用中的思考》.载《集团经济研究》, 2006年2月上半月刊总第191期[6]刘瑞晶:《平衡计分卡在我国民企集团应用中的思考》.载《集团经济研究》, 2006年2月上半月刊总第191期
[7]李丽:《平衡计分卡在人力资源部门的应用探讨》.载《市场周刊·理论研究》, 2006年10期 (下) [7]李丽:《平衡计分卡在人力资源部门的应用探讨》.载《市场周刊·理论研究》, 2006年10期 (下)
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